5.4
Toeleveringsketen

Omnichannel en de toenemende complexiteit van de fiets vragen om een andere inrichting van onze toeleveringsketen. Om dit te realiseren is een paar jaar geleden gestart met de ontwikkeling van een compleet nieuw raamwerk voor supply chain management en de bouw van een supply chain team op groepsniveau. In 2017 zijn de laatste posities binnen supply chain ingevuld en is het team, dat nu bestaat uit circa 20 professionals op het gebied van procurement en planning, volledig operationeel.

Een meer centraal gestuurde supply chain leidt op meerdere fronten tot grote voordelen.
 

1. Reductie van levertijden en vergroten leverbetrouwbaarheid

• Meer flexibiliteit om in te spelen op vraag en voorkeuren van consumenten door het seizoen heen
• Betere en snellere service aan consumenten en dealers
• Meer gelijkmatige voorraadopbouw door het seizoen heen en lagere voorraden bij dealers
• Minder 'nee' verkopen

2. Benutting van schaal- en inkoopvoordelen

• Sterkere onderhandelingspositie als groep richting leveranciers
• Betere afspraken en inkoopvoorwaarden
• Structurele kostenbesparingen
• Meer samenwerking met leveranciers op het gebied van innovatie
• Meer grip op ketenverantwoordelijkheid en duurzaamheidsaspecten

3. Verlaging van werkkapitaal

• Vermindering kapitaalbeslag voorraden door het jaar heen
• Verbetering kapitaalefficiëntie en cash conversie

Implementatie nieuw supply chain raamwerk

Het nieuwe supply chain raamwerk is ontwikkeld in nauwe samenwerking met de merken en hun teams op inkoop, marketing en productontwikkeling en is van invloed op de gehele waardeketen.
 

Planning

In 2017 is begonnen met het invoeren van een 'Sales & Operations Planning' (S&OP) proces. Het doel hiervan is om de verkoopvoorspellingen beter te kunnen afstemmen met de voorraden en beschikbare productiecapaciteit. In aansluiting met de invoering van het S&OP proces zijn we tevens gestart met het houden van workshops met een aantal leveranciers om planning-informatie uit te wisselen. Deze workshops hebben ertoe geleid dat we een beter inzicht hebben gekregen in de gehele supply chain, de afhankelijkheden en de knelpunten. De intensieve samenwerking en kennisdeling hebben in een aantal gevallen al geleid tot een betere leverbetrouwbaarheid en verkorting van levertijden. Leveranciers reageren positief op de workshops en de grotere transparantie die we bieden, waarmee we het voortouw nemen in de sector.

Procurement

Onze procurement is in 2017 volledig ingericht op basis van category management. Per categorie zijn zowel de interne behoefte van de verschillende Accell merken als de externe markt in kaart gebracht. Op basis hiervan zijn per categorie de mogelijkheden in kaart gebracht om efficiënter en tegen lagere kosten als groep in te kopen. Op meerdere gebieden lopen inmiddels implementatietrajecten, waarbij de samenwerking met de Accell merken een belangrijke voorwaarde voor succes is.

Om de dataverzameling sneller, meer uniform en nauwkeuriger te maken, zijn we in 2017 gestart met de standaardisatie van onze master data rond zowel leveranciers als componenten.  Dit is een belangrijke voorwaarde om het inzicht in de gebruikte componenten te vergroten en op basis van deze inzichten de inkoopafspraken te verbeteren.

Complexere fiets vormt extra uitdaging voor supply chain management

In de komende jaren zal de steeds maar weer complexer wordende fiets een extra uitdaging voor het supply chain management vormen. Integratie van vaak ook duurdere componenten (zoals batterijen, motoren en displays) en connectiviteit zullen leiden tot geavanceerdere frames, het gebruik van meer digitale technologie en elektronica in de fiets. Dit gegeven biedt een extra uitdaging voor optimalisatie van de supply chain.
 

Door de bundeling van inkoopvolumes hebben we gemerkt dat we ook voor leveranciers direct veel beter zichtbaar worden als belangrijke afnemer.

Onshoring

Het grootste deel van onze componenten werd in 2017 traditioneel ingekocht in Azië. Om leverbetrouwbaarheid te vergroten en levertijden verder te verkorten zoeken we naar mogelijkheden om productie- en voorraadbeheer van onze toeleveranciers dichter bij onze belangrijkste afzetmarkten in Europa en Noord-Amerika te laten plaatsvinden.

In 2017 hebben we met verschillende leveranciers over dit onderwerp verkennende gesprekken gevoerd. Concreet heeft dit geleid tot een aantal projecten met een van onze leveranciers die heeft geïnvesteerd in de bouw van een nieuwe en volledig geautomatiseerde productiefaciliteit voor aluminium frames in Portugal. Dit is overigens niet het enige initiatief dat wij met belangstelling volgen. Ook met een aantal andere partijen voeren we gesprekken over productie en voorraadbeheer in Europa.
 

Ketenverantwoordelijkheid

Door onze schaalgrootte zijn we in de positie om partijen in de toeleveringsketen te stimuleren tot het naleven van mensenrechten, goede arbeidspraktijken en milieubescherming. In gesprekken met leveranciers over afspraken en inkoopcondities die we nu op groepsniveau voeren, nemen we ook onze voorwaarden en richtlijnen ten aanzien van ketenverantwoordelijkheid mee.

We hebben onze eigen gedragscode en vragen al onze leveranciers deze code te ondertekenen. Van de belangrijkste internationale leveranciers heeft inmiddels 90% aan dit verzoek voldaan. Bepaalde onderdelen van verantwoord ondernemen zien we als pre-competitief en waar mogelijk zoeken we de samenwerking met branchegenoten en de brancheorganisaties op. Dat doen we bijvoorbeeld op het gebied van naleving van afspraken door middel van audits.

Leveranciersaudits

Audits bij leveranciers doen we onder de vlag van de WFSGI (World Federation of the Sporting Goods Industry). Deze aanpak staat bekend als het ‘Responsible Sport Initiative’ (RSI). Op basis van een risicoanalyse en in overleg met procurement wordt elk jaar bepaald welke toeleveranciers zullen worden geaudit. We willen als groep minimaal 15 audits per jaar uitvoeren.

De audits worden gedaan door een externe geaccrediteerde organisatie. In 2017 hebben we ons eigen team versterkt met iemand die zorg draagt voor het toezicht op de voortgang van de audits en het monitoren en doorvoeren van verbeteringen.

In 2017 hebben we 17 audits laten uitvoeren bij toeleveranciers en daarmee onze doelstelling gehaald. De belangrijkste bevindingen zijn vergelijkbaar met eerdere audits en hebben veelal betrekking op gebouwen (zoals vluchtwegen, brandpreventie en opslag van chemische stoffen) en op de omgang met personeels- en loonadministratie en handhaving van correcte werktijden. Samen met de toeleverancier wordt op basis van een Corrective Actions Plan gewerkt aan verbeteringen. Bij een aantal leveranciers zijn deze inmiddels succesvol geïmplementeerd.

Audits op chemische stoffen

Audits op chemische stoffen van onze leveranciers vinden doorlopend plaats. Deze stoffen worden enerzijds gebruikt bij het lakken van onderdelen zoals het frame en de voorvork, anderzijds komen deze voor in kunststof fietsonderdelen zoals zadels en handvatten. Waar mogelijk wordt gewerkt met 100% watergedragen lakken en vervangende middelen die geen schadelijke stoffen bevatten.

We voldoen aan REACH (Registration, Evaluation, Authorisation and Restriction of Chemical substances) en streven ernaar alleen te werken met geregistreerde middelen, onder de juiste omstandigheden en met de juiste beschermingsmiddelen. We beschikken over een eigen testlaboratorium in Hongarije om te controleren of de componenten en onderdelen voldoen aan de wetgeving. Daarnaast vragen we onze toeleveranciers een REACH verklaring te ondertekenen. In 2017 zijn in ons REACH laboratorium in totaal 116 producten en componenten onder de loep genomen, waarbij in totaal 540 analyses zijn uitgevoerd. Deze nieuwe en bestaande producten zijn op basis van een risico-inschatting geselecteerd. In 25% van de gevallen werden veelal kleine afwijkingen geconstateerd, die na overleg met de betreffende leverancier meestal snel konden worden opgelost.